Unternehmensnachfolge ist immer eine Geschichte mit zwei Perspektiven – die des Übergebers und die des Übernehmers. Und genau in der Mitte des Tisches, entscheidet sich, ob aus einem Lebenswerk eine erfolgreiche Zukunft wird oder eine schmerzhafte Erfahrung.
Unternehmensnachfolge – beide Seiten des Tisches
Auf der einen Seite sitzen Übergeber:innen, die ein Unternehmen in drei oder vier Jahrzehnten aufgebaut haben.
Mit unzähligen Entscheidungen, Krisen, Chancen und oft auch persönlichen Entbehrungen. Jetzt steht die vielleicht größte Entscheidung des Unternehmerlebens an: Loslassen – und gleichzeitig dafür sorgen, dass das eigene Lebenswerk in gute Hände kommt.
Auf der anderen Seite sitzen Übernehmer:innen.
Menschen, die bereit sind, ein bestehendes Unternehmen zu übernehmen – mit eigenem Geld, eigenem Risiko und ihrer eigenen Zukunft. Sie wollen nicht bei Null starten, sondern aufbauen, was schon da ist – aber mit ihrer Handschrift und Verantwortung.
Ich begleite beide Seiten. Und aus diesen Gesprächen lassen sich einige Muster erkennen, die sich immer wieder zeigen.
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Was Übergeber:innen oft zu spät erkennen
- Drei Jahre vor der Übergabe ist häufig zu spät
Viele Übergeber kommen mit einem Zeithorizont von „in zwei bis drei Jahren möchte ich raus“.
Rein emotional kann das gut passen – betriebswirtschaftlich ist es oft knapp.
- Unternehmenswert steigern, Strukturen übergabereif machen, personalabhängige Risiken reduzieren – all das braucht Zeit.
- Sieben Jahre, vielleicht fünf, sind ein sehr guter Zeitraum, um eine Nachfolge strategisch vorzubereiten.
- Wer kurzfristig aussteigen möchte oder muss, verkauft häufig unter Wert – oder findet gar keinen passenden Nachfolger.
Nachfolge ist kein Notausgang, sondern ein strategischer Prozess. Je später er beginnt, desto kleiner werden die Optionen.
- Das Lebenswerk ist nicht automatisch übergabereif
Für Übergeber:innen ist das Unternehmen oft ein Teil der eigenen Identität. Es ist das Lebenswerk, in das Herzblut, Zeit und Mut eingeflossen sind.
Für Übernehmer:innen ist es zunächst ein Geschäftsmodell mit Zahlen, Risiken und Chancen.
Typische Stolpersteine:
- Hohe Abhängigkeit von der Person des Inhabers (Kunden, Lieferanten, Know-how).
- Prozesse, die eher „im Kopf“ als dokumentiert sind.
- Investitionsstau bei Digitalisierung, Maschinen oder Struktur.
- Rollen, die nach dem Ausscheiden des Übergebers erst neu sortiert werden müssen.
Was im Auge der Gründerin Herzensprojekt ist, ist im Blick der Käuferin eine Kalkulationsfrage:
„Wie stabil ist dieses Geschäftsmodell, wenn der bisherige Inhaber nicht mehr jeden Tag da ist?“
Eine ehrliche, externe Bewertung kann hier Augen öffnen – und wertvolle Zeit verschaffen, um das Unternehmen übergabereif zu machen.
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Und mehr dazu, wie Sie sich auf die Zeit nach den Verkauf vorbereiten können, finden Sie hier.
Mehr zur strategischen Gestaltung und wann Sie mit der Nachfolgeregelung beginnen sollten lesen Sie hier.
Warum bei Beate Hackmann?
Über Beate Hackmann
Beate Hackmann ist ehemalige Bankvorständin, selbst Unternehmerin mit 7-stelliger Umsatzerfahrung und 9-stelliger Bilanzsumme. Sie begleitet mit ihrer Methode All4Start Unternehmensnachfolgen und Gründer:innen auf dem Weg in die Selbständigkeit – von der Idee bis zur Finanzierung. Darüber hinaus unterstützt sie bestehende Unternehmen bei Wachstum, Investitionen und strategischer Weiterentwicklung. Über 200 begleitete Gründungen und Unternehmensberatungen sprechen für sich. Mehr über mich erfahren Sie hier.
